La DPF (Direction des Projets France) ou DF (Delivry France) est la direction qui regroupe toutes les activités liées à l’Engagement de Résultat (ER)
L’ER regroupe trois grandes parties d’activités avec des caractéristiques différentes que nous définirons de manière succincte :
- Les activités de « delivry » : à partir d’un cahier des charges initial, il s’agit de créer et de délivrer un système d’information, des études et prototypages en électronique ou des études en mécanique, ou en énergie, dans une qualité et dans un temps donné
- Les activités de type Centre de services (CdS), ou/et Tierce Maintenance Applicative (TMA) : activités qui consistent à prendre en compte la responsabilité d’un périmètre applicatif d’un client et selon sa demande et suivant des modalités préalablement définies, assurer des développement évolutifs, correctifs ainsi qu’un support technique.
- Les activités de type ATG. Dans ce cas, le client reste responsable de son délivry, mais en contrepartie d’une exclusivité de staffing sur un périmètre considéré, il lui est fourni une assistante forte en matière de pilotage et de suivi des équipes sourcées.
La direction a décidé, afin de consolider cette activité, couvrant 40 % de l’activité de la société de travailler sur un projet de réorganisation global.
Les grandes parties de ce projet consistent à :
- Clarifier les rôles projet :
- Mettre en place un cursus de formation
- Sélection
- Certification
- e-learning
- Gestion de carrière
- Mettre en place une nouvelle organisation au niveau de la gouvernance
- Mettre en place une filière d’Expertise
L’analyse du CE : (Télécharger l’avis complet)
Les points présentés lors des réunions consacrées à cette consultation ont laissés apparaitre des espoirs d’évolution positive de la vision de l’engagement de résultat au sein de la société, ainsi que des perspectives d’évolution de carrière au sein de la branche technique. Ces points permettaient enfin d’espérer une meilleure maturité en management de projets.
Il était temps de se rénover, de se structurer, cela apparait comme une bonne chose !
Jusqu’à ce jour, seule la branche commerciale pouvait se projeter au sein d’AUSY, en gravissant des échelons et en étant accompagnée dès le début par un cycle de formation très poussé. Cette branche couvrant environ 150 salariés.
Avec ce projet, l’ensemble des consultants pourraient éventuellement, en le souhaitant, se projeter également, cela concerne environ 3000 salariés.
Mais, toutes les conséquences de cette transformation ont-elles été mesurées ?
De la théorie à la réalité, il y a un monde.
La réorganisation des rôles va démultiplier les acteurs ayant des responsabilités proches sur des domaines identiques. Cette situation va obligatoirement amener des problèmes relationnels, des problèmes de pression hiérarchique et des problèmes organisationnels (multiplication des réunions, des plans d’actions…) ainsi que des difficultés dans la gestion des décisions.
Par ailleurs, cette nouvelle organisation va devoir être vendue au client, ce qui ne va pas faciliter la compétitivité de nos réponses à Appel d’Offres, ou/et va amener une pression inappropriée afin de faire entrer 20 heures dans 8 heures.
Au sujet de la formation, plusieurs questions se posent :
- Comment vont être financées les formations ?
- Quel sera la qualité des formations proposées ?
- Comment sera conjuguée période de formation et travail sur projet ?
- Quel sera l’équilibre entre véritable investissement de la société et investissement du salarié ?
Au sujet de la gestion de carrière
Présentée dans le cursus de formation, l’item gestion de carrière aurait mérité une place plus importante. Néanmoins la forme de présentation interpelle, car le fait de noyer ce sujet capital enfermant la mise en place d’objectifs peut apparaitre volontaire.
Sur ce point, le CE ne peut que s’opposer fermement à la mise en place de ce projet tant que :
- Le CHSCT n’a pas été consulté (modifications très forte des conditions de travail des salariés avec un risque avéré sur leur santé)
- Le CE n’a pas plus de détail sur cette mise en place (voir questions dans l’avis détaillé)
Au sujet de la gouvernance, le Comité d’Entreprise émet une alerte vive. Cette nouvelle gouvernance, qui met le GDPF en action directe et permanente avec, les PM via des « weekly » (réunions hebdomadaires, toutes accompagnées de supports importants) risque d’amener :
- Une augmentation drastique du coût de pilotage des projets
- Une mise en situation de gestion de plan d’action suite à des incompréhensions
- Un risque de fort impact sur la charge de travail des acteurs projets
- Un risque de fort impact sur la santé des acteurs projets
- Un risque de démobilisation des DM et DD au vu de leur perte d’autonomie et de confiance générée par cette nouvelle gouvernance.
Au sujet du pôle expertise, la mise en œuvre de ce pôle, qui est une nécessité pour la réussite technique et économique de l’offre des projets à Engagement de Résultats, s’appuie sur une évolution profonde de la société :
- Mise en place d’une véritable gestion de carrière
- Mise en place d’éléments incitatifs
- Mise en place d’une gestion qui, sans oublier le côté économique, prend en compte la gestion humaine
- Mise en place d’orientations stratégiques permettant aux différents pôle d’expert d’orienter le futur
De manière générale,
il faut un profond changement de culture :
- Passer du contrôlant à la facilitation,
- Ramener du pouvoir sur le terrain.
Ce n’est pas l’approche actuelle qui va plutôt dans l’autre sens. Un simple exemple illustratif : alors que la dématérialisation des réunions permet de gagner du temps de trajet, baisser la fatigue, diminuer les coûts de transport… la réservation bluejean n’est pas ouverte à tous, mais suit un processus lourd et contrôlé.
Le nouvel objectif stratégique qui apparait peut se définir comme suit : il faut attirer les ingénieurs dans un premier temps, il faut aussi faire des efforts pour qu’ils restent 4 ans tout au plus. Cela est considéré comme normal. La volonté d’AUSY est d’attirer les ingénieurs, de former et de faire rester les meilleurs, ce projet se place dans cette optique. Nous ne pouvons toujours pas parler de carrière, tout au plus nous voyons poindre une volonté de repousser les départs à 4 ans
Pour cela, AUSY fait payer une partie de sa formation aux consultants eux-mêmes, en temps, en argent.
Via les outils et le lean, nous voyons apparaitre une organisation de plus en plus contrôlante, version informatique des temps modernes de Chaplin.
Nous lançons une très forte alerte sur la charge de travail des salariés affectés aux CDP, charge sans avoir les moyens de pilotage mis en face des exigences (moyens humains, moyens techniques, et le plus souvent chez AUSY, moyens informationnels), retour de la période des burnouts et des dégâts humains
Le rythme effréné à laquelle est menée cette transformation et la défiance ressentie par les acteurs du middle management (RCP – RTA) est un risque d’échec très important.
Cette situation pourrait amener AUSY à être dans l’incapacité d’adresser des Projets à Engagements de Résultats de Niveau 1 et 2.
AUSY redeviendrait une simple société de prestation en Assistance Technique, en perdant tout l’acquis des évolutions passées
Du coup, que doit-on lire dans la charte du droit à la déconnexion face à ce mouvement, si ce n’est une tentative de l’entreprise de d’échapper à ses obligations de résultats en reportant par avance, la faute des burnouts sur les salariés ?
Découlant de cette consultation, le CE fait un certain nombre de demandes à la direction :
- Mettre en place accompagnement opérationnel
- Mise en place d’une période de rodage, cellule d’assistance à la mise en place (certaines personnes ne savent pas si elles sont concernées, où trouver l’info, pourquoi la même info doit être mise plusieurs fois…)
- Meilleur suivi de la charge de travail (vu en consultation non pris en compte) et processus de régulation
- Mettre en place des moyens de prévention RPS primaire
- Ne pas mettre les collaborateurs à 100% pour gérer l’incertitude
- Améliorer la prise en charge financière des formations, ce n’est pas au salarié de payer sa carrière, rappel de cas déjà vu chez AUSY et que l’on espérait dépassés
- Donner les moyens aux PM/SPM/DM de suivre et piloter leurs objectifs
- Ne pas comptabiliser les dérives qui ne sont pas du ressort des acteurs du projet (ex : turnover lié à la gestion RH AUSY)
- Améliorer la redescente de l’information et l’engagement sur ce point
- Fluidifier les processus
- Changer la culture : passer du contrôlant à la facilitation
Article rédigé par Francis VALENTIN (CFE-CGC, Membre du bureau du CE et élu au CHSCT)